风景园林EPC转型的实践与体会
无论是以设计单位独立中标，还是以设计、施工联合体中标的EPC，对于设计、施工企业来说都是一场深刻的思维变革、意识转变及管理能力的提升，面临着更多的挑战。只有在实践中锻炼、积累，才能获取项目的最佳收益。
园林设计企业牵头EPC有着明显的优势。牵头企业均为行业内龙头企业，综合能力强，注重自身品牌、形象，内控严格规范；设计集成能力强，可有效整合设计资源、采购资源；设计可主动、全流程介入项目过程，更加适应园林工程的要求，从而保障项目品质。
但设计企业以技术型人才为主，缺乏工程管理经验，缺乏资金和风险控制能力等。笔者在大量的风景园林EPC项目实践中认为应从以下几个方面加强与完善。
3.1确立管理观念，制定项目策划，完善协调体系是促使EPC项目顺利运行的基本条件
1)管理观念上准确理解EPC的含义，带动项目全过程管理流程的完善。
工程总承包牵头企业在项目中承担的重要职责是管理。定义中的设计采购施工都是对各个阶段的管理活动。《EPC工程总承包管理》中提及：“C(Construction)译为‘施工管理’或许更加能够反映这种模式的真实含义。[2]”EPC的管理活动涵盖项目的全流程，包括在项目连续过程中对项目各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标。
园林设计企业牵头的EPC工程，在项目设计管理方面有着丰富的经验，但要避免过度聚焦于具体设计管理活动(D)，要重视与其他管理活动的统筹兼顾。设计工作由过去单纯完成设计转变为站在全局高度进行全面、全方位、全过程的设计考虑，包括品牌效应、总成本及今后市场[4]。
在各项管理活动中，比较重要且经常容易忽视的是风险管理和信息管理。
2)项目策划是项目管理活动的大纲。
项目策划是所有管理活动的基础和依托，既起到整合前期所有项目信息的作用，又为后续的管理活动明确了目标和路径。
针对园林工程EPC，在项目策划中，要重点明确以下内容。
(1)明确项目前期和合同已确定的项目基本信息，包括合同规定的项目时间要求、合同价款与付款条件与方式、权利与义务等；对接渠道多元，需要把各种信息进行统一的梳理。
明确实施范围和内容，园林EPC往往与其他用地交叉融合，且有分期实施，也往往涉及范围内部分内容的实施主体确认等。确定本次工程清晰的界区范围、衔接关系及与合同相关方的分工对后续设计与造价控制有重要意义。
(2)确定项目的管理模式与管理程序，细化管理程序，明确责任人。在管理模式中，要确立项目经理的核心地位，在矩阵式管理的框架下，处理好与各总承包企业职能部门的关系，明确项目的协调程序。
(3)明确项目的分包计划，无论是设计牵头，还是联合体形式承揽的园林EPC项目，均涉及分包项目，包括设计分包与施工分包等。一些非主导专业、项目，包括装修设计、标志标识设计与采购、雕塑设计与施工、特定要求的材料采购与施工等。这些都需要在策划阶段予以明确，确定分包主体与方式。
3)项目协调是糅合各项管理活动、实现既定目标的手段和保障。
从设计企业牵头的园林EPC项目实践来看，其协调面广泛，包括与业主之间的协调、与联合体成员之间的协调、与分包商之间的协调、与设计采购施工间的协调及与各专业之间的协调。发生在不同主体间的协调，需要有明确的协调程序与责任人。建立并落实协调机制，核心在于项目组织团队的完善与职责的清晰划分。协调工作量巨大，需要深入细致地进行前期对接、过程跟踪、质量把控。
